일단 살아남아야 한다

 우리 님들 의료업계의 도산율이 10%에 육박하고 있습니다. 살아남을 방법은 없는 것일까요?
최근 의사협회에서 발표된 자료를 여기에 올려드립니다.
병원마다 각자의 활로를 찾아 도입되는 BSC기법과 성공 사례 등을 소개합니다.
 다소 이해하기 어려운 부분도 있지만 한번 감상해보시기 바랍니다.

일단 살아남아야 한다.

생존의 길과   성공의 길

의료인력과 시설이 공급과잉이 되었다는 우려가 현실로 나타났다는 것은, 의료기관 도산율이 9∼10%라는 사실로 누구나가 객관적으로 알 수 있다. 이제 더 이상 의료기관들이 수입증대를 고민하는 것이 아니고, 시장에서 살아남는 것을 걱정해야 할 시기가 된 것이다.　 이와 같이 경쟁이 치열해진 시장에서 살아남기 위해서는 경쟁자 보다 잘하기 위한 이런 저런 전략들이 부각되기 시작하는데, 이것과 함께 병행되어야 할 일은 내 혹은 우리 의료기관이 얼마나 하고 있는지를 아는 것이다. 즉, 조직성과의 평가도 필수적인 요소가 된다. 듀크대학을 살린 BSC기법 의료기관 도산율 10내%…수익증대 아닌 생존이 당면과제 1990년대 말 미국 하버드경영대학원의 케플란 교수는 일반기업에서 전략수립과 조직성과평가의 개념을 합치시킨 BSC(Balanced Score card) 기법을 개발했다． 이 기법은 미국 및 전세계 금융산업·유통업·통신업 그리고 제조업 분야에서 앞다투어 사용하고 있을 뿐 아니라 일부 공공·정부기관에서도 사용되고 있다. 우리나라에서도 기업들은 물론 최근에는 정부에서도 도입·적용하고 있다는 사실은 매우 놀라운 일이다. BSC 기법을 요약하면 세 가지 핵심적인 특성이 있다． 첫째는 경쟁적인 시장상황에서 조직이 나가야할 목적(미션)을 정하고, 이를 달성하기 위한 전략들을 수립하며, 그 전략들을 달성하였는지 평가할 수 있는 현장에서의 활동 평가지표(상호 연관된)를 선정하는 일로 시작된다. 이를 '조직정렬'이라고 한다. 둘째는 이러한 현장에서의 업무평가가 재무적인 측면 뿐 만아니라(물론 조직운영에서 무엇보다 중요하지만) 고객측면·업무프로세스 측면 그리고 미래성장 측면에서 이루어진다. 이러한 특성을 '균형적 평가'라고 한다. 셋째는 평가지표의 수가 너무 많을 경우 정보가 과부하되어 경영자가 소화하기 힘든 상황이 될 것이므로 지표의 수를 적당한, 다른 말로 손에 쥘 만큼의(handful amount of measure) 수로 제한하는데, 보통 10~15개 정도를 추천한다. 이러한 특성을 '소수의 지표'라고 한다. 즉, 경영자는 이러한 소수의 지표만을 가지고 현장이 잘 돌아가는지 챙기고, 그렇게 되면 이와 연결된 전략이 달성되고, 궁극적으로 조직의 목적을 달성하게 되는 셈이다.         국내 병원 BSC 도입 안착 실패…전북대병원만 성공사례로 꼽혀 BSC를 도입한 조직들은 실제로 이득을 보았는데, 의료기관 중 대표적인 예가 듀크대학병원이다. 이 병원은 막대한 규모의 손실(1996년 기준 1100만불), 환자당 비용 35% 증가, 목표 평균재원기간의 15% 초과 등의 문제점을 겪고 있었으나, 1997년 BSC를 도입하여 이러한 문제점들을 극복한 바 있다. BSC를 도입한 기업들은 그렇지 않은 기업들에 비해 경영자들간의 협조와 팀워크 수준 향상, 개방적인 공유와 의사소통, 전략에 대한 효과적인 의사소통, 구성원들의 높은 자가 모니터링등의 기전으로 경쟁우위의 효과를 보고 있는 것으로 알려져 있다. 그러나 불행하게도 우리나라 의료기관들은 BSC 도입에 성공한 것 같지 않다. 2000년 들어 몇몇 국내 유수 대학병원들이 도입을 시도했으나 일시적인 운영에 그치고 말았으며, 다만 전북대학교병원만이 의료기관 중 유일한 성공사례로 회자되고 있다. 이와 같이 의료기관에서의 BSC 활용이 저조한 이유는 BSC가 대학병원을 중심으로 확산되었으나 첫째, 이들 병원들은 아직 경쟁이 치열한 상황이 아닌 즉, 조직생존의 위협을 느끼는 상황과는 거리가 먼 조직들이었기 때문으로 판단된다. 또한 BSC는 전략달성에 대한 경영자의 지속적인 관심과 노력이 뒤따라야 하는데, 이들 대학병원의 병원장은 보직순환제로 지속적인 임기가 가능하지 않으며, 또한 전문경영인이 아니기 때문에 전략·조직성과와 같은 경영분야에는 관심이 낮기 때문이었던 것으로 판단된다. 대학병원 보다 의원급 의료기관이 BSC에 더 적합 그렇다면 BSC가 의료기관에는 적용하기 어려운 것인가? 필자는 꼭 그렇다고 보지 않는다. BSC는 극심한 경쟁환경에 있는 조직, 경영자의 의지가 조직운영에 쉽게 구현될 수 있는 조직, 그리고 경영자의 위치가 지속적으로 유지 가능한 조직에 잘 적용될 수 있는데 바로 의원급 의료기관이 그러한 특성과 상황에 위치하고 있는 것으로 판단된다. 의원급 의료기관들은 연간 도산율이 9~10% 육박하고, 최근 몇 년 간 네트워크·MSO(management service organization)·해외진출 등으로 변신하는 사례를 우리는 많이 볼 수 있다. 더욱이 일본에서는 의원급 의료기관을 중심으로 BSC의 도입이 광범위하게 활성화가 되어 있다. 이러한 점을 고려할 때 향후 우리나라도 의원급 의료기관을 중심으로 BSC의 도입과 활용이 활발히 이루어 질 것으로 기대하는 것도 허무맹랑한 일은 아닐 것으로 판단된다. 또한 이를 통해 의료경영자 뿐 만아니라 환자인 소비자도 혜택을 볼 수 있는, 즉 의료기술 뿐 만아니라 새로운 경영기술도 현실적으로 구현될 수 있는 의료환경이 이루어지길 기대해 본다.　 ......................... 글쓴이:          ▲ 신의철(가톨릭의대 교수 예방의학) 　      ▲국민건강보험공단 재정운영위원 　      ▲한국의료QA학회·보건행정학회·예방의학회 이사 ................................................. 우리 님들 잘 읽어보셨나요? 다소 이해하시기 힘드셨죠? 병원마다 생존전략을 세우고 있으며 성공률은 비교적 낮습니다. 그래도 살아남기 위한 의지만은 분명한 것 같습니다.  우리 님들, 오늘도 즐거운 하루 되시길 빕니다. ...................................... 고란초 at 01/16/2009 04:59 pm comment 산성님, 방문에 진심으로 감사드립니다. 이글은 매우 어려운 글이고 삶의 돌파구를 찾기 위한 방책입니다. 저도 잘 이해하기 어렵게 썼더라구요. 산성님, 항상 건강하시길 빕니다. 고락산성 at 01/15/2009 10:01 am comment 어렵군요. 오늘도 즐겁고 행복한 하루 되시기 바랍니다. 고란초 at 01/04/2009 09:47 pm comment 여울목님, 방문에 진심으로 감사드립니다. 산행을 다녀오셨군요. 기분전환으로는 그만이지요. 이 기사는 의사협회에서 구한 것인데 글쎄요, 병원 경영이 좀 어려워지고 있는 것은 사실입니다. 실제로 도산하기도 하구요.그런데 병원이 모두 돈을 잘 버는 것만은 아니거든요. 병원도 부익부 빈익빈이 해당됩니다. 요즘 살아남기 위해서 여러 방법들을 쓰고 있습니다. 환자면담이나 진찰 시간은 일정치 않고 환자에 따라 많은 시간을 할애하고 있지요. 여울목님, 항상 건강하시고 편안한 저녁되시길 빕니다. 여울목 at 01/04/2009 03:18 pm comment 님의 고은 흔적 감사드리구요 저는 벌써 산행을 마치고 샤워까지 했답니다 얼마전에는 11시간 걸리던 걸거리를 오늘은 3시간 걸려 다녀 왔답니다 참 다행한 일이며 저에게는 큰 희망이지요 건강한 사람들은 모르는 행복이지요 님도 휴일 남은 시간 행복하시고 기분좋은 오늘 되셔요 감사드립니다그 동안 병원들 사실 폭리 많이 취했잖아요 특히 환자면담시간 약 5~6분 맞잖아요 그쵸